Как анализировать звонки менеджеров: от выборки к сплошному разбору

Вопрос «как анализировать звонки менеджеров» чаще всего упирается в календарь руководителя. Методика обычно есть: чек-лист, критерии, понимание, что именно считается хорошим разговором. Нет часов, чтобы это применить ко всему, что отдел наговорил за неделю.

Поэтому прослушка живёт по остаточному принципу. Открыли пару записей в конце месяца, послушали того, на кого пришла жалоба, поставили галочки. Отдел при этом сделал сотни разговоров, и что происходило в них, руководитель не знает. Дальше решения принимаются по ощущениям: этот вроде бодрый, тот вроде вялый.

Разбор разговора состоит из трёх вещей, и они разные по стоимости.

Первое: услышать содержание. Кто звонил, о чём, чем закончилось. Второе: оценить по критериям. Поздоровался, выяснил задачу, назвал следующий шаг, отработал возражение. Третье: свести оценки в картину по человеку и по отделу, чтобы понять, где системная дыра.

Первый шаг закрывается расшифровкой звонков, текст читается быстрее, чем слушается запись. Второй требует единого стандарта контроля качества звонков, иначе оценки двух проверяющих не сравнить между собой. Третий шаг ломается о простую арифметику, и на нём анализ обычно и заканчивается.

Дальше идут условные цифры. Это иллюстрация порядка величин, а не измеренные данные, у вас длительность и объём будут свои. Но пропорция обычно сохраняется.

Возьмём отдел из 10 менеджеров. Каждый делает порядка 40 разговоров в неделю, средняя длина 6 минут. Получается 400 звонков и около 40 часов чистого аудио за неделю.

Сорок часов это полная рабочая неделя одного человека, который не делает больше ничего. Причём разбор идёт медленнее, чем воспроизведение: нужно останавливаться, возвращаться, заполнять чек-лист, писать комментарий менеджеру. Сколько времени набежит сверху, зависит от глубины разбора и никем не измерено, но трудозатраты в любом случае выходят больше, чем длительность самих записей. То есть отдел из десяти человек упирается как минимум в одного сотрудника, занятого только прослушкой.

Понятно, что так никто не делает. Делают выборку. Возьмём щедрые 5%: это 20 звонков из 400, около двух часов аудио и часа три работы в неделю. Вот это уже помещается в календарь РОПа.

Теперь посмотрим, что эти 5% дают. На одного менеджера приходится 2 разговора из его сорока. Два звонка. По двум-трём разговорам нельзя судить о том, насколько человек системен: попались удачные, значит он молодец, попались слабые, значит провалился. Такая оценка говорит больше о том, какие записи попались, чем о самом менеджере.

Даже эти 5% отбираются не случайно. Обычно работают три сценария.

Ни в одном из трёх случаев в выборку обычно не попадает то, что нужнее всего: типичный разговор среднего менеджера. Системные ошибки отдела чаще всего живут там. Если в отделе редко назначают следующий шаг в конце разговора, по жалобам это увидеть трудно (клиент обычно не жалуется на то, что ему не перезвонили, он просто уходит), по подозрительным сотрудникам тоже (у сильных бывает та же проблема). Такая ошибка размазана ровным слоем по всем четырёмстам звонкам и в выборке из двадцати выглядит как случайный промах пары человек.

Есть и побочный эффект. Менеджеры обычно быстро понимают, что слушают выборочно и редко. Контроль начинает выглядеть как лотерея, и на поведение это влияет слабо: шанс попасться невелик, и держать стандарт в каждом разговоре мало что мотивирует.

Когда под оценку попадают 100% выбранных коммуникаций, а не 5%, меняется сам характер выводов.

В рабочем виде это выглядит буднично: в списке звонков у каждой записи уже стоит оценка, и выбирать, что открыть, вы начинаете не вслепую, а по цифре.

Сплошной разбор порождает новую проблему: теперь у вас есть оценки по 400 звонкам в неделю, и читать их подряд так же невозможно, как слушать записи. Работает другой режим.

Смотрите отклонения. Настройте границу, за которой разговор попадает к вам на стол, и открывайте только то, что за неё вышло. Формулировки вроде «критерий выполнен реже чем в половине разговоров» или «оценка упала ниже прошлой недели» это примеры того, как порог может выглядеть. Конкретные значения каждая компания задаёт под себя, готовой нормы здесь нет.

Смотрите динамику. Один слабый день мало что значит. Три недели снижения по одному и тому же критерию значат много. Читать её проще, когда менеджеры и дни собраны в одну сетку: цвет сам показывает, где просадка, и вы открываете отчёты точечно, а не подряд.

Держите в фокусе несколько критериев за раз. Сколько именно, решаете вы: три-четыре здесь просто пример. Отделу трудно исправлять два десятка вещей одновременно, и следить за двумя десятками тоже тяжело.

И слушайте записи по-прежнему, но точечно: когда цифры уже указали, где смотреть, запись помогает понять причину. Отдельно про показатели для постоянной панели: как контролировать менеджеров.

Шöпот Аналитика забирает записи из телефонии и CRM и разбирает 100% выбранных коммуникаций, включая встречи, а отчёт по разговору готов через 5-10 минут после его окончания. Каждый разговор проходит по чек-листу вашей компании: баллы по критериям с пояснением, почему балл такой, дальше это собирается в отчёты по сотрудникам и сводные по отделу с рекомендациями. На разборе звонков это освобождает до 3 часов в день, при том что под оценку попадают все разговоры, которые вы отправите на анализ. Как устроен сам разбор, описано в статье про речевую аналитику.

Мы и так слушаем звонки выборочно. Зачем разбирать все?
Затем, что выборка отвечает на вопрос «как прошёл этот разговор», а управлять нужно ответом на вопрос «что систематически происходит в отделе». Второе из выборки в несколько процентов не достаётся.

Какую долю звонков имеет смысл разбирать, если сплошной разбор пока не готовы включать?
Любая доля лучше нуля, но чем меньше выборка, тем осторожнее выводы. На нескольких разговорах в неделю на человека можно обсуждать конкретный кейс, а разговор о системности лучше отложить до момента, когда под оценку попадает основная масса звонков.

Как понять, что наша выборка смещена?
Посмотрите, откуда берутся записи, которые вы открываете. Если это в основном жалобы, подозрительные сотрудники и первые попавшиеся за сегодня, выборка почти наверняка смещена. Полезная проверка: возьмите десяток случайных разговоров обычных менеджеров и сравните впечатление с тем, что вы слушали до этого.

Менеджеры воспримут это как тотальную слежку. Что делать?
Помогает честная рамка: критерии известны заранее и одинаковы для всех. При выборочной прослушке разбор часто выглядит как придирка к конкретному человеку, при сплошном все находятся в равных условиях, и спорить с оценкой можно предметно, по расшифровке. Полезно показать отделу чек-лист до старта.

Кто принимает решения по итогам разбора?
Вы. Система даёт оценки, отклонения и материал для разговора с сотрудником. Кого учить, кого повышать и кого увольнять, решает руководитель, аналитика эту работу не заменяет.

Нужно ли что-то заполнять в CRM руками после разговора?
Нет, результаты разбора пишутся в карточку автоматически, плюс приходят уведомления. Менеджер не тратит время на отчётность о самом себе.

Проще всего проверить арифметику на собственном отделе. Возьмите неделю разговоров и посмотрите, какая доля из них вообще была кем-то услышана и что в остальных.

Оставьте заявку на shopot.ai/analytics/: мы бесплатно разберём первые 20 ваших звонков по вашим же критериям и покажем, что показывает сплошной разбор там, где раньше была выборка.