Контроль качества звонков в большинстве компаний устроен одинаково. Руководитель раз в неделю открывает записи, слушает пять или шесть разговоров, отмечает про себя, что Соколов опять не дошёл до вопроса о бюджете, и возвращается к плану. Через месяц Соколов по-прежнему не спрашивает про бюджет, а вывод руководителя звучит так: «менеджеры разучились продавать».
Проблема не в дисциплине. Решение о работе всего отдела принимается по нескольким разговорам, выбранным почти случайно, и оценивают их каждый раз немного по-разному. Пока это так, контроль качества держится на ощущениях того, кто слушал.
Что такое контроль качества звонков и зачем он нужен руководителю
Контроль качества это регулярная проверка разговоров менеджеров с клиентами по заранее заданным правилам: выявить, где сделка теряется, и вернуть это знание в работу отдела. Задача в том, чтобы увидеть повторяющиеся места, из-за которых клиенты уходят без покупки, а не найти виноватого.
У руководителя от такого контроля есть практический интерес. Понимать, что на самом деле происходит на линии, а не что менеджер написал в CRM. Видеть разницу между сотрудниками, чтобы точечно обучать вместо общего тренинга. Замечать сигналы рынка, которые слышны только в звонках: новое возражение про сроки, вопрос о продукте, которого у вас нет.
Контроль качества отвечает на вопрос «как продают». Он не заменяет воронку и план, а объясняет, почему цифры в воронке выглядят именно так.
Как выстроить контроль качества звонков
Система собирается из пяти решений. Каждое из них можно принять плохо, и тогда контроль либо превратится в формальность, либо начнёт вредить.
1. Решите, что вы считаете качеством, и зафиксируйте это
Пока определения нет, каждый проверяющий оценивает по себе. Один считает главным вежливость, другой скорость, третий отработку возражений. Поэтому первый шаг это письменный список того, что менеджер обязан сделать в разговоре.
Начните с ваших сделок. Возьмите несколько разговоров, которые закончились продажей, и столько же, где клиент пропал. Выпишите, что отличало первые: назвал имя и компанию, выяснил задачу до презентации цены, назвал следующий шаг с датой. Это и есть заготовка вашего стандарта. Дальше он превращается в чек-лист оценки звонка с понятными формулировками, а как устроены веса пунктов и шкала баллов, разобрано в статье про оценку звонков менеджеров.
Стандарт должен жить. Универсального срока пересмотра нет: чек-лист правят, когда меняется продукт или скрипт, а также когда структура ошибок в отделе меняется устойчиво, а не разово от недели к неделе.
2. Определите охват и честно посмотрите на выборку
Здесь скрыта главная слабость ручного контроля. Посчитайте охват на своих числах. Возьмём условный пример, чтобы показать сам расчёт: если отдел делает за неделю несколько сотен звонков, а руководитель выделяет на прослушку два часа и успевает пройти полтора-два десятка разговоров, охват получается в единицы процентов от сказанного клиентам за неделю. Цифры здесь взяты для иллюстрации, у вас и объём звонков, и время на прослушку будут свои.
Дальше происходит подмена. Выводы из полутора десятков разговоров распространяются на весь отдел: «у нас проблема с выявлением потребности», «менеджеры не дожимают». Может быть, так и есть. А может, выборка оказалась смещённой: короткие звонки слушать быстрее, поэтому в разбор чаще попадают именно они, а тяжёлые сорокаминутные переговоры остаются непрослушанными.
Есть и вторая сторона. Редкие проблемы при выборочном контроле обычно остаются незамеченными. Если менеджер изредка обещает клиенту скидку, которой нет, об этом вы скорее узнаете от бухгалтерии, чем от контроля качества.
Решений тут два. Либо вы принимаете выборочный контроль осознанно: фиксируете правило отбора (все звонки по крупным сделкам, все разговоры новичков, все проигранные сделки выше определённой суммы) и не делаете по нему выводов обо всём отделе. Либо переходите к сплошному разбору, а вручную такой объём не закрыть, поэтому здесь и появляется автоматизация. При сплошном разборе список звонков перестаёт делиться на прослушанные и все остальные: на скриншоте видно, что оценка и статус обработки есть у каждого разговора, а не только у тех, до которых дошли руки.
Поток звонков целиком: дата, клиент, воронка и стадия, менеджер, длительность, оценка и статус «Обработан» у каждой строки.
3. Назначьте оценщика и уберите субъективность
Оценивать может РОП, выделенный сотрудник или отдел контроля качества, если объём звонков это оправдывает. Важнее другое: два человека, слушая один и тот же разговор, должны поставить близкие баллы.
Добиться этого помогает калибровка. Регулярно, с периодичностью, которую вы задаёте сами, все оценивающие разбирают один и тот же звонок независимо, потом сравнивают баллы и обсуждают расхождения. Обычно выясняется, что пункт чек-листа сформулирован размыто. «Установил контакт» каждый понимает по-своему, а «представился и назвал компанию в первые 15 секунд» понимают одинаково. Формулировки, по которым проверяющие расходятся, переписывают до тех пор, пока оценка не перестанет зависеть от того, кто сегодня слушает.
Отдельно проговорите с командой, что оценивается разговор, а не человек. Обратная связь в духе «руководителю не понравился ваш тон» бьёт по доверию к системе: менеджер слышит оценку себя, а не разбор конкретного эпизода.
4. Сделайте так, чтобы результат куда-то шёл
Контроль без действия это просто архив таблиц. У каждой оценки должен быть адресат.
Менеджеру идёт обратная связь: конкретный разговор, конкретный момент, что сделать иначе. Разбор по свежим следам обычно работает лучше, а спустя две недели его часто воспринимают как придирку. Руководителю идут сводные данные: какой пункт чек-листа проседает у всего отдела, а какой у одного человека. Первое лечится изменением скрипта или обучением, второе индивидуальной работой.
Скрипты и материалы тоже должны меняться от результатов контроля. Если половина отдела спотыкается на одном возражении, это не проблема половины отдела, это дыра в аргументации, которую нужно закрыть централизованно.
5. Не превращайте контроль в карательный инструмент
Один из самых надёжных способов убить систему это привязать баллы напрямую к штрафам и разбирать их публично. Реакция бывает предсказуемой: менеджеры начинают избегать сложных разговоров, переводить их в мессенджеры и на личный телефон, а с клиентом говорить строго по чек-листу, даже когда разговор требует другого.
Работающая рамка выглядит иначе. Оценка нужна для развития, а не для наказания, и об этом говорят прямо при запуске. Сотрудник видит свои оценки и понимает, за что они выставлены. Сначала система обкатывается без последствий по баллам, а срок такой обкатки вы задаёте сами, ориентируясь на то, когда команда перестанет спорить с критериями. Ошибка обсуждается один на один, а хорошие разговоры разбираются на общей встрече как образец. Тогда контроль качества чаще воспринимается как помощь, чем как надзор.
Как это делает Шöпот Аналитика
Автоматический разбор бьёт по двум больным местам из списка выше: охвату и субъективности. Шöпот Аналитика забирает записи из телефонии и разбирает 100% выбранных коммуникаций по вашему чек-листу, выставляя балл по каждому критерию с пояснением, откуда он взялся. Отчёт готов через 5-10 минут после звонка, по проблемным разговорам приходят уведомления, а данные складываются в карточки по сотрудникам и сводку по отделу. Что ещё умеет система и как устроен сам разбор речи, описано в статье про речевую аналитику. Разбор при этом начинается не с первого звонка по порядку: на дашборде отдельно собран блок «Звонки для внимания», а переключатель рядом показывает эталонные разговоры.
Блок «Звонки для внимания» на дашборде: с этих разговоров разумно начинать разбор, переключатель рядом открывает эталонные.
FAQ
Сколько звонков нужно проверять, чтобы контроль был честным?
Универсальной цифры нет, но правило простое: чем меньше охват, тем осторожнее выводы. По небольшой выборке разумно судить о конкретном менеджере в конкретную неделю, а не о качестве работы всего отдела. Если вывод нужен именно об отделе, охват должен быть заметно шире, и именно здесь ручной разбор упирается в потолок.
Универсальной цифры нет, но правило простое: чем меньше охват, тем осторожнее выводы. По небольшой выборке разумно судить о конкретном менеджере в конкретную неделю, а не о качестве работы всего отдела. Если вывод нужен именно об отделе, охват должен быть заметно шире, и именно здесь ручной разбор упирается в потолок.
Как оформить правило отбора, если разбирать всё вручную не получается?
Отбор должен быть заранее описан и не зависеть от настроения: например, все разговоры новичков, все проигранные сделки выше определённой суммы, все звонки по крупным клиентам. Главное потом не расширять выводы за границы этой выборки: если вы слушали только новичков, вывод получается про новичков.
Отбор должен быть заранее описан и не зависеть от настроения: например, все разговоры новичков, все проигранные сделки выше определённой суммы, все звонки по крупным клиентам. Главное потом не расширять выводы за границы этой выборки: если вы слушали только новичков, вывод получается про новичков.
Менеджеры будут сопротивляться. Как запускать?
Объясните цель до старта: разговоры смотрят, чтобы убрать то, что мешает закрывать сделки, а не чтобы искать поводы для штрафа. На старте поработайте без последствий по баллам и дайте сотруднику доступ к его собственным оценкам с пояснениями. Сопротивление часто держится на страхе непонятной оценки и снижается, когда критерии открыты и одинаковы для всех.
Объясните цель до старта: разговоры смотрят, чтобы убрать то, что мешает закрывать сделки, а не чтобы искать поводы для штрафа. На старте поработайте без последствий по баллам и дайте сотруднику доступ к его собственным оценкам с пояснениями. Сопротивление часто держится на страхе непонятной оценки и снижается, когда критерии открыты и одинаковы для всех.
Нужно ли предупреждать клиента и менеджера о записи?
Порядок записи разговоров и обработки персональных данных стоит согласовать с юристом с учётом вашего процесса: кого и когда вы уведомляете, какие данные попадают в запись, у кого есть к ним доступ и как долго они живут. Готового набора действий, который подошёл бы любой компании, здесь нет, поэтому формулировки уведомления и внутренних документов готовят под конкретный случай.
Порядок записи разговоров и обработки персональных данных стоит согласовать с юристом с учётом вашего процесса: кого и когда вы уведомляете, какие данные попадают в запись, у кого есть к ним доступ и как долго они живут. Готового набора действий, который подошёл бы любой компании, здесь нет, поэтому формулировки уведомления и внутренних документов готовят под конкретный случай.
Как быстро появятся первые результаты?
Первые находки обычно видны сразу: на старте вскрывается несколько повторяющихся мест, где отдел теряет сделки. Изменение поведения менеджеров идёт дольше, потому что зависит от регулярной обратной связи, а не от самого факта наличия системы.
Первые находки обычно видны сразу: на старте вскрывается несколько повторяющихся мест, где отдел теряет сделки. Изменение поведения менеджеров идёт дольше, потому что зависит от регулярной обратной связи, а не от самого факта наличия системы.
Мы уже слушаем звонки вручную. Зачем что-то менять?
Ручной охват упирается в рабочее время: сколько часов руководитель готов слушать, столько разговоров и попадёт в выборку, а оценка зависит от того, кто именно слушал. Автоматический разбор берёт 100% выбранных коммуникаций и применяет одинаковые критерии ко всем, освобождая руководителю до 3 часов в день.
Ручной охват упирается в рабочее время: сколько часов руководитель готов слушать, столько разговоров и попадёт в выборку, а оценка зависит от того, кто именно слушал. Автоматический разбор берёт 100% выбранных коммуникаций и применяет одинаковые критерии ко всем, освобождая руководителю до 3 часов в день.
Посмотрите, как это работает на ваших звонках
Проще всего начать с фактов о собственном отделе. Пришлите заявку, и мы бесплатно разберём первые 20 звонков ваших менеджеров по вашим критериям: покажем оценки по каждому разговору, отчёт по сотрудникам и те места, где сделки уходят чаще всего.
Оставить заявку и получить бесплатный анализ звонков: shopot.ai/analytics/
