Вопрос «как контролировать менеджеров по продажам» руководитель задаёт себе обычно не от недоверия, а от слепоты. В CRM видно, что сделка провалилась. Не видно, почему она провалилась: менеджер не дожал, клиент изначально был чужой или разговор развалился на второй минуте, когда прозвучало возражение про цену.
Знакомая картина: у одного менеджера звонков заметно больше, чем у соседа, на дашборде он выглядит героем отдела, а план в конце месяца закрывает сосед. Цифры активности и то, что реально происходит в разговорах, живут отдельными жизнями, и пока это так, кадровые решения принимаются наугад.
Почему контроль отдела продаж превращается в надзор
Схема почти у всех одна: раз в неделю РОП выбирает несколько записей, слушает, ставит галочки в табличке. Дальше упираемся в три ограничения.
Времени хватает на несколько записей из всего месячного потока, и выборка редко бывает случайной: слушают самые длинные разговоры или те, после которых клиент написал жалобу. Оценка зависит от того, кто слушал и с каким настроением: один руководитель считает, что менеджер «нормально отработал возражение», другой на том же месте видит слитую сделку. А обратная связь приходит через неделю, когда менеджер уже не помнит того клиента.
В результате контроль ощущается как надзор: редкий, выборочный, с непонятными критериями. Люди начинают работать на показатель вместо клиента. Процессную сторону, кто проверяет и по какому регламенту, закрывает контроль качества звонков. Здесь речь про управленческую: что мерить и как не сломать этим людей.
Что именно контролировать, чтобы это работало
Контроль менеджеров по продажам распадается на три уровня. Они дают разную информацию, ломаются по-разному, и ни один из них не работает в одиночку.
Уровень 1. Активность: сколько звонков и какой длины
Самый доступный уровень. Количество звонков, время в трубке, средняя длительность, число попыток дозвона на один лид. Всё это выгружается из телефонии само, без чьего-либо участия.
Ловушка в том, что активность проще всего имитировать. Менеджер, которого меряют количеством звонков, начинает делать количество: тридцать наборов по пятнадцать секунд, «здравствуйте, вам сейчас неудобно говорить? хорошо, наберу позже». Норма выполнена, дашборд зелёный, продаж нет. Средняя длительность частично лечит эту болезнь и тут же создаёт новую: разговор растягивается вежливой болтовнёй ни о чём, потому что короткий звонок теперь наказуем.
Что активность показывает честно: работает человек или простаивает. Это гигиенический минимум, нижняя граница. Строить на нём оценку качества нельзя. Контроль по существу выглядит иначе: по каждому менеджеру видно не число наборов, а оценку его разговоров и то, какой этап продажи у него проседает.
Строка менеджера в таблице: сколько звонков, какая доля обработана, оценка и слабая сторона с процентом, а не только количество наборов.
Уровень 2. Процесс: как ведётся разговор
Здесь смотрят на содержание. Выяснил ли менеджер задачу клиента до того, как начал презентовать. Назвал ли конкретный следующий шаг с датой. Что ответил на «дорого». Договорился ли в конце о действии или попрощался фразой «я тогда с вами свяжусь».
Это уровень, который даёт материал для обучения. Цифра конверсии в отчёте не подсказывает менеджеру, что делать в понедельник утром. Фраза «на пятой минуте клиент спросил про сроки поставки, вы ответили „это мы потом обсудим“ и вернулись к слайдам» подсказывает.
Ловушка процесса в его стоимости. Чтобы разобрать один разговор по-настоящему, его надо прослушать целиком и записать, что где пошло не так, а это дольше самого звонка. Разговоров в отделе сотни в месяц. Поэтому процесс либо не контролируют вовсе, либо контролируют по остаточному принципу, и тогда весь вес переносится на цифры активности. Как выстроить разбор, чтобы он не съедал вечера, описано в статье про анализ звонков.
Уровень 3. Результат: сделки и конверсия
Конверсия из звонка в сделку, средний чек, длина цикла, выполнение плана. Уровень, ради которого всё затевалось, и при этом наименее полезный для управления в моменте.
Результат виден поздно: в коротких продажах через недели, в сложном B2B через месяцы. Когда цифра дошла до отчёта, исправлять нечего, сделки уже закрыты или потеряны. К тому же на результат влияет качество лидов, сезон, цена конкурента, поэтому по одной конверсии не понять, менеджер плохо продаёт или маркетинг привёл не ту аудиторию. Разбор потерь по этапам есть в статье про конверсию звонка в сделку.
Результат отвечает на вопрос «что случилось». Процесс отвечает на вопрос «почему». Управлять получается вторым.
Почему контроль по одним цифрам активности ломает мотивацию
Показатель, от которого зависит премия, обычно перестаёт быть измерением и становится задачей. Если менеджер понимает, что его оценивают по количеству наборов, он оптимизирует количество наборов. Это не саботаж, это рациональное поведение в предложенных правилах.
Дальше сильные менеджеры, у которых разговоры длинные и содержательные, а звонков меньше, оказываются внизу рейтинга и начинают спорить или уходить. Слабые быстро осваивают имитацию и выглядят прилично. Руководитель смотрит на дашборд и видит ровный отдел, в котором связи между цифрами и деньгами уже нет.
Контроль по содержанию разговоров устроен иначе. Он не наказывает за короткий звонок, он показывает, что именно в звонке произошло. Оценка перестаёт быть приговором и становится описанием: вот здесь клиент дал сигнал, вот здесь его пропустили. С таким материалом можно учить. С таблицей количества наборов учить нечему.
Как давать обратную связь на разбор звонка, чтобы менеджер услышал
Разбор превращается в обучение при одном условии: вы говорите про конкретный момент разговора, а не про человека в целом.
Не работает: когда менеджеру говорят, что он плохо продаёт, слабо отрабатывает возражения или что в голосе мало энергии. Это звучит как оценка личности, и человек защищается. Спорить с таким ярлыком можно долго, потому что предмета спора нет.
Работает: «звонок с Ивановым, четвёртая минута. Он сказал „нам надо посоветоваться внутри“, и вы сразу предложили выслать презентацию. Что бы изменилось, если бы вы спросили, с кем именно и что для них будет важно?»
Разница в четырёх вещах. Есть привязка к записи, её можно вместе открыть и послушать. Есть точный момент, а не весь разговор целиком. Есть описание действия вместо ярлыка. И есть вопрос, на который отвечает сам менеджер: решение, найденное самостоятельно, обычно применяется охотнее указания сверху.
Ещё несколько принципов, которые экономят нервы обеим сторонам. Обратная связь работает, когда она короткая, адресная и привязана к свежему разговору: несколько ключевых моментов дают больше, чем длинный перечень ошибок, который человек воспринимает как приговор себе целиком. Сколько пунктов брать за встречу и как быстро её проводить, решает сам руководитель, исходя из ритма отдела. Начинайте с того, что сработало, и тоже с конкретной минутой, иначе похвала звучит дежурно. И держите критерии одинаковыми для всех: как только менеджеры видят, что одному прощают то, за что ругают другого, контроль превращается в политику. Как собрать такие критерии в понятную шкалу, показывает статья про оценку звонков менеджеров.
Разбор проще удержать в этой рамке, когда сильные стороны разговора лежат рядом с зонами роста: тогда встреча не превращается в перечень провалов.
Рядом с тем, что стоит улучшить, разбор показывает и то, что менеджер сделал хорошо.
Как это делает Шöпот Аналитика
Три уровня упираются в одно и то же: на разбор содержания у руководителя физически нет времени. Шöпот Аналитика разбирает все разговоры, которые вы отправите на анализ, по чек-листу вашей компании, и каждый критерий получает балл с объяснением, на чём он основан. Отчёт приходит через 5-10 минут после звонка, в дашбордах видно профиль каждого сотрудника с рекомендациями, что подтянуть, а карточка в CRM заполняется автоматически, с уведомлением после разбора. Так на планёрку вы приходите с конкретными минутами конкретных звонков, пока менеджер их помнит, а кого учить и кого повышать, по-прежнему решает руководитель. Картина по отделу собирается из тех же оценок: видно, какая компетенция проседает у всех сразу и куда она движется от периода к периоду.
Оценки по компетенциям по отделу с динамикой показывают, что подтягивать всей командой, а не одному человеку.
Полный набор возможностей, интеграций и форматов отчётов описан в статье про речевую аналитику.
FAQ
Менеджеры воспримут это как слежку?
Такой риск есть, и снимать его лучше заранее. Если просто объявить, что теперь всех пишут и разбирают, часть отдела уйдёт в оборону. Помогает объяснить цель контроля до старта: показать критерии, по которым будут оценивать, и договориться, что первые разборы идут ради обучения. Напряжение обычно спадает, когда менеджер видит, что оценка стала предсказуемой и одинаковой для всего отдела.
Такой риск есть, и снимать его лучше заранее. Если просто объявить, что теперь всех пишут и разбирают, часть отдела уйдёт в оборону. Помогает объяснить цель контроля до старта: показать критерии, по которым будут оценивать, и договориться, что первые разборы идут ради обучения. Напряжение обычно спадает, когда менеджер видит, что оценка стала предсказуемой и одинаковой для всего отдела.
Как часто разбирать звонки с каждым менеджером?
Универсальной нормы здесь нет, ритм задаёт сама компания, исходя из объёма звонков, длины цикла сделки и стажа сотрудника. Важнее частоты два условия: разбор идёт по свежему разговору и повторяется регулярно, а не только после жалобы клиента.
Универсальной нормы здесь нет, ритм задаёт сама компания, исходя из объёма звонков, длины цикла сделки и стажа сотрудника. Важнее частоты два условия: разбор идёт по свежему разговору и повторяется регулярно, а не только после жалобы клиента.
Мы уже слушаем звонки выборочно. Зачем менять?
Выборка показывает отдельные случаи, а не систему. Когда по одинаковым критериям разбираются все отправленные на анализ разговоры, становится видно повторяющееся: например, что часть отдела пропускает вопрос о бюджете или что на возражении про сроки разговоры обрываются чаще. Это уже предмет для тренинга на весь отдел.
Выборка показывает отдельные случаи, а не систему. Когда по одинаковым критериям разбираются все отправленные на анализ разговоры, становится видно повторяющееся: например, что часть отдела пропускает вопрос о бюджете или что на возражении про сроки разговоры обрываются чаще. Это уже предмет для тренинга на весь отдел.
Не убьёт ли контроль по чек-листу индивидуальный стиль сильных менеджеров?
Зависит от того, что вы кладёте в чек-лист. Если критерии описывают этапы разговора (выяснили задачу, ответили на возражение, договорились о следующем шаге), стиль остаётся за менеджером. Проблемы начинаются, когда в критерии попадают дословные скрипты и требования к интонации.
Зависит от того, что вы кладёте в чек-лист. Если критерии описывают этапы разговора (выяснили задачу, ответили на возражение, договорились о следующем шаге), стиль остаётся за менеджером. Проблемы начинаются, когда в критерии попадают дословные скрипты и требования к интонации.
Законно ли записывать разговоры менеджеров и разбирать их?
Практика распространённая, но её стоит оформить: предупредить сотрудников, зафиксировать запись в регламенте и предупреждать клиентов на линии. Обработка данных идёт на собственных серверах в РФ, что существенно для требований закона о персональных данных. Юридическую сторону в любом случае стоит проверить со своим юристом.
Практика распространённая, но её стоит оформить: предупредить сотрудников, зафиксировать запись в регламенте и предупреждать клиентов на линии. Обработка данных идёт на собственных серверах в РФ, что существенно для требований закона о персональных данных. Юридическую сторону в любом случае стоит проверить со своим юристом.
А если у нас длинные сложные сделки, а не короткие продажи?
Чек-лист настраивается под ваш процесс. В длинном цикле контроль процесса даже важнее: результата по сделке ждать месяцами, и промежуточные разговоры остаются одним из немногих ранних сигналов.
Чек-лист настраивается под ваш процесс. В длинном цикле контроль процесса даже важнее: результата по сделке ждать месяцами, и промежуточные разговоры остаются одним из немногих ранних сигналов.
С чего начать контроль отдела продаж
Возьмите свои реальные звонки и посмотрите, что покажет разбор по критериям. Мы бесплатно проанализируем первые 20 звонков вашего отдела и покажем отчёты на ваших же разговорах, а не на чужих примерах.
Оставьте заявку на shopot.ai/analytics, и мы разберём, какие критерии оценки нужны именно вашему отделу.
