Оценка качества звонков менеджеров часто упирается в один неприятный разговор. Менеджер приходит и спрашивает: «Почему у меня 60%, а у Игоря 80%?» Внятного ответа нет. Балл поставили по ощущению, в прошлый раз проверяющий был добрее, в этот раз слушал запись в конце тяжёлого дня. Оценка, которой не верят внутри отдела, обычно не меняет поведение. Её просто перестают открывать.
Чтобы цифра начала работать, за ней должна стоять методика: правила, по которым складывается балл. Что весит больше, что перечёркивает разговор целиком, почему рядом с оценкой стоит пояснение и как добиться, чтобы два разных проверяющих поставили одному звонку одинаково.
Чек-лист и методика: разные вещи
Чек-лист отвечает на вопрос «что смотреть в разговоре». Готовый перечень пунктов по группам собран отдельно: чек-лист оценки звонка. Здесь он не дублируется.
Методика отвечает на другой вопрос: «как из отмеченных пунктов получается число, за которое человек отвечает деньгами и репутацией». Здесь живут веса, тип шкалы, стоп-факторы и калибровка, то есть всё, что превращает критерии оценки звонков в понятный отделу балл. Без них чек-лист остаётся списком галочек, а итоговый балл собирается на глаз. Про то, как встроить оценку в регулярный процесс (кто слушает, как часто, что происходит после): контроль качества звонков.
Критерии и шкала: как считать балл, чтобы ему верили
Группы критериев
Методика работает поверх структуры чек-листа. Разговор с клиентом обычно раскладывается на несколько блоков: установление контакта, выявление потребности, презентация под потребность, работа с возражениями, договорённость о следующем шаге. Состав пунктов внутри каждого блока разобран в чек-листе, ниже речь о том, что с этими блоками делать дальше.
Одно требование к формулировкам стоит повторить, потому что от него зависит всё остальное: они должны быть проверяемыми по записи. «Установил контакт» проверить нельзя, спорить об этом можно долго. «Назвал имя и компанию в первые 15 секунд» проверяется однозначно.
Веса: не всё стоит одинаково
Если все пункты весят одинаково, менеджер начинает набирать балл на дешёвом. Поздоровался по скрипту, поблагодарил за уделённое время, попрощался красиво, а следующий шаг не назначен и сделка повисла. Формально звонок хороший, по факту потерянный.
Вес расставляется по влиянию на результат. Пропущенный следующий шаг обычно стоит дороже сухого приветствия: первое ставит сделку под угрозу, второе портит впечатление.
> Важно: таблица ниже это условный пример распределения, а не рекомендуемые значения. Веса каждая компания задаёт сама, под свой цикл сделки и свой продукт. Числа приведены только чтобы показать, как выглядит готовая таблица весов.
Логика подбора важнее самих цифр. Там, где сделка закрывается в одном звонке, вес презентации и работы с возражениями обычно выше. Там, где решение принимает комитет, дороже стоит выяснение, кто ещё влияет на выбор. Пересматривать веса имеет смысл тогда, когда меняется воронка, продукт или скрипты: вслед за ними меняется и то, что вы считаете хорошим разговором.
Бинарная шкала против балльной
Бинарная шкала: сделал или не сделал, 1 или 0. Спорить почти не о чем, оценки разных проверяющих сходятся, обучать новых людей быстро. Минус в том, что она не различает «спросил про бюджет формально» и «разобрал бюджет с клиентом по-настоящему».
Балльная шкала улавливает качество исполнения, но каждый лишний градус свободы это лишний повод для разногласий. Что такое «2» вместо «3», два человека понимают по-разному.
Один из возможных вариантов выглядит так: формальные пункты оцениваются бинарно, а несколько ключевых навыков балльно, с прописанным словами уровнем. Не «оцените глубину вопросов от 0 до 3», а «0 = вопросов не задавал; 1 = только закрытые про бюджет и сроки; 2 = выяснил задачу; 3 = выяснил задачу и критерии выбора». Сама разрядность 0-3 здесь тоже пример, а не универсальная рекомендация: сколько градаций выдержит ваш процесс, зависит от продукта и от того, насколько подробную обратную связь отдел готов разбирать. Важно другое: пока уровень описан текстом, оценка перестаёт быть вкусовой.
Как бы ни была устроена шкала внутри, наружу балл удобнее отдавать одним понятным числом. В Шöпот Аналитике это процент: общий по разговору и отдельно по каждому критерию.
Блок «Оценка разговора»: итоговый процент и критерии этой компании, от установления контакта до отработки возражений. Состав критериев настраивается под ваш процесс продаж.
Стоп-факторы
Отдельная категория критериев не участвует в сумме баллов, а обнуляет звонок целиком. Список держат коротким, и он скорее про репутацию и риск, чем про технику продаж:
- грубость, перебивание, разговор на повышенных тонах;
- обещание того, чего компания не делает: несуществующая скидка, невозможный срок, функция, которой нет;
- спор с клиентом вместо выяснения сути возражения;
- обсуждение конкурентов в уничижительном тоне;
- игнорирование прямого запроса клиента (просил прислать расчёт, никто не прислал).
Такой звонок не должен получать 70% за счёт хорошей структуры. Он получает ноль и разбирается персонально. Иначе методика начинает поощрять формально гладкие разговоры, после которых клиент перестаёт брать трубку.
Часть такого удобно держать не внутри суммы, а отдельными пометками к разговору: их видно сразу, до того как кто-то дочитает разбор до конца.
Верх карточки звонка: вероятность продажи, соответствие предложения потребностям, кто вёл разговор, тип звонка и отдельная пометка о критических ошибках.
Балл без пояснения не работает
Цифра сама по себе меняет мало. Менеджер видит «64%», не понимает, что делать в понедельник, и продолжает работать как раньше.
Оценка становится инструментом, когда рядом с каждым снятым баллом стоит короткое объяснение: какой критерий не выполнен и что нужно было сделать вместо этого. Такое пояснение разбирается за минуту и реже вызывает спор. Оно же превращает оценку из наказания в обучение: если один и тот же критерий проваливается несколько недель подряд, вопрос скорее к обучению, чем к конкретному человеку.
Так это выглядит, когда разбор лежит рядом с оценкой, а не в отдельном файле.
Рядом с процентами: что в разговоре сработало и какие конкретные шаги стоило сделать иначе.
Калибровка: чтобы двое ставили одинаково
Проверка, без которой всё вышеописанное остаётся теорией. Дайте одни и те же записи нескольким проверяющим независимо друг от друга и сравните результаты по каждому пункту.
Сколько взять записей и сколько проверяющих, зависит от размера команды. Ориентир не в количестве, а в результате: калибровку повторяют до тех пор, пока расхождение оценок между проверяющими не станет приемлемым для компании.
Расхождения показывают не разницу в строгости людей, а дыры в формулировках. Если по критерию «выявил потребность» один проверяющий поставил на той же шкале 1, а другой 3, значит критерий описан плохо и его надо переписать до однозначности. Разбирать нужно каждое расхождение, дописывая примеры прямо в регламент: «вот такая реплика засчитывается, а вот такая нет».
Возвращаться к калибровке стоит при выходе нового проверяющего, при смене продукта или скриптов и тогда, когда оценки разных людей снова начинают расходиться. Если контролем занимается выделенная функция, калибровка входит в её обязанности: отдел контроля качества.
Как это делает Шöпот Аналитика
Основная сложность ручной оценки не в методике, а в её физическом исполнении. Прослушать все звонки отдела за неделю невозможно, поэтому руководитель берёт выборку, а выборка часто состоит из разговоров, которые кто-то заметил. Плюс человек устаёт, и его оценки в понедельник и в пятницу расходятся.
Шöпот Аналитика разбирает 100% выбранных коммуникаций по вашему чек-листу: с теми группами критериев, весами и стоп-факторами, которые вы утвердили. Каждый разговор получает балл с пояснением, а стандарт оценки один для всего отдела и не зависит от того, кто и в каком настроении слушал запись. Остальные возможности сервиса описаны в статье про речевую аналитику.
Решения остаются за людьми. Система снимает с руководителя прослушку и даёт ему данные для разговора с менеджером; сам разговор остаётся за руководителем. Как встроить это в управление отделом: как контролировать менеджеров.
FAQ
Сколько критериев брать в чек-лист?
Столько, сколько проверяющие реально заполняют на каждом разборе. Если часть пунктов регулярно проставляется не глядя, чек-лист длиннее, чем выдерживает процесс, и его сокращают до состава, который заполняют честно. Обратный признак: по итогам разбора непонятно, где именно был провал, значит критерии слишком крупные и их надо дробить.
Столько, сколько проверяющие реально заполняют на каждом разборе. Если часть пунктов регулярно проставляется не глядя, чек-лист длиннее, чем выдерживает процесс, и его сокращают до состава, который заполняют честно. Обратный признак: по итогам разбора непонятно, где именно был провал, значит критерии слишком крупные и их надо дробить.
Как объяснить менеджерам новую систему оценки?
Показать критерии, веса и стоп-факторы до старта, ещё до первых выставленных баллов. Вопросы возникают там, где правила скрыты и балл выглядит приговором. Когда человек заранее видит, за что снимают, и получает пояснение к каждому снятому баллу, оценка воспринимается как обратная связь.
Показать критерии, веса и стоп-факторы до старта, ещё до первых выставленных баллов. Вопросы возникают там, где правила скрыты и балл выглядит приговором. Когда человек заранее видит, за что снимают, и получает пояснение к каждому снятому баллу, оценка воспринимается как обратная связь.
Можно ли просто взять готовый чек-лист из интернета?
Как черновик да, как рабочую методику нет. Чужие веса собраны под чужую воронку и чужой продукт. Возьмите структуру групп, а формулировки пунктов и веса адаптируйте под свои сделки.
Как черновик да, как рабочую методику нет. Чужие веса собраны под чужую воронку и чужой продукт. Возьмите структуру групп, а формулировки пунктов и веса адаптируйте под свои сделки.
Что делать, если два проверяющих поставили одному звонку разные баллы?
Разбирать расхождение по конкретному критерию, а не усреднять оценки. Почти всегда выясняется, что формулировка допускает два прочтения. Её переписывают и дописывают в регламент пример того, что засчитывается, а что нет.
Разбирать расхождение по конкретному критерию, а не усреднять оценки. Почти всегда выясняется, что формулировка допускает два прочтения. Её переписывают и дописывают в регламент пример того, что засчитывается, а что нет.
Стоп-фактор обнуляет весь звонок или просто снимает баллы?
Обнуляет. Смысл отдельной категории в том, что грубость или обещание невозможного нельзя компенсировать аккуратной структурой разговора. Если стоп-фактор превращается в минус несколько баллов, он теряет функцию и растворяется в общей сумме.
Обнуляет. Смысл отдельной категории в том, что грубость или обещание невозможного нельзя компенсировать аккуратной структурой разговора. Если стоп-фактор превращается в минус несколько баллов, он теряет функцию и растворяется в общей сумме.
Показывать ли менеджерам веса критериев?
Да. Скрытые веса дают ровно тот эффект, ради борьбы с которым методика и вводилась: балл выглядит непрозрачным. Когда веса открыты, менеджер понимает, что вытянет оценку сильнее, и работает над этим осознанно.
Да. Скрытые веса дают ровно тот эффект, ради борьбы с которым методика и вводилась: балл выглядит непрозрачным. Когда веса открыты, менеджер понимает, что вытянет оценку сильнее, и работает над этим осознанно.
Посмотрите, как ваши звонки выглядят в баллах
Проще всего начать с фактов о своём отделе. Оставьте заявку на shopot.ai/analytics, мы бесплатно разберём первые 20 ваших звонков по критериям, которые важны именно вам, и покажем результат: где отдел проседает системно, а где проблема у конкретного человека. Дальше вы решаете, стоит ли переносить оценку с вечерней прослушки на автоматический разбор.
