Отдел контроля качества в продажах: как его построить

Отдел контроля качества в продажах появляется в компании обычно в один и тот же момент. Менеджеров стало больше, чем руководитель успевает слушать. Клиенты жалуются напрямую собственнику. Новичок работает второй месяц, и никто толком не знает, что он говорит в трубку.

Дальше развилка: нанимать отдельного человека, повесить разбор на тимлида, либо закрывать функцию иначе. Цена ошибки тут обычно не в зарплате. Контроль может не заработать вовсе или превратиться в отчётность, которую никто не читает.

ОКК отвечает за одну вещь: чтобы в компании существовал единый повторяемый стандарт разговора с клиентом и чтобы отклонения от него были видны вовремя. Подразделение, один человек или роль внутри чужой должности, суть от формы не меняется.

Разовая прослушка даёт мнение. ОКК даёт данные: одинаковый чек-лист, сопоставимые оценки, динамика по каждому сотруднику за период. Сам процесс проверки разговоров описан в статье про контроль качества звонков, здесь речь про людей и структуру.

Универсального порога по численности отдела нет: многое зависит от потока обращений, длины сделки и того, сколько времени руководитель реально может отдать разбору. Ориентируйтесь на признаки, а не на численность.

В небольшой команде, где руководитель ежедневно слышит большую часть разговоров, отдельный ОКК будет избыточной конструкцией. Функция всё равно нужна, но её обычно достаточно закрыть регулярной привычкой руководителя.

Единой правильной схемы здесь нет: подчинение зависит от масштаба компании и принятой модели управления. Разбираться стоит не с тем, какой вариант «правильный», а с тем, какой риск несёт каждый.

Самый очевидный вариант: подчинить контроль качества руководителю отдела продаж, ведь разговоры принадлежат его отделу. Заложенный здесь конфликт интересов в том, что РОП отвечает за выполнение плана, а оценка его команды это оценка результата его собственной работы. Отсюда мотив сгладить картину перед собственником, ослабить критерии в тяжёлый месяц, отложить неудобный разбор. Злого умысла для этого не требуется.

Варианты разграничения:

Общее правило скорее такое: чем сильнее тот, кто отвечает за цифру, влияет на способ её измерения, тем осторожнее стоит относиться к самим цифрам.

Работа шире, чем «слушать записи». В неё входит пять блоков.

Первый блок упирается в выборку: какие именно разговоры вообще дойдут до разбора. На скриншоте видно, как это выглядит, когда выборку собирает не человек: очередь проблемных разговоров и отдельно эталонные, которые годятся как образец для обучения.

Чего специалист ОКК обычно делать не должен: назначать наказания, ставить планы, управлять людьми. Он измеряет и объясняет, решение остаётся за руководителем. Когда эти роли смешиваются, менеджеры часто начинают воспринимать проверяющего как карательный орган и перестают говорить с ним откровенно.

Частая ловушка: измерять ОКК количеством разобранных звонков. Метрика легко превращается в вал, качество разбора падает, обратная связь становится формальной.

На что смотреть:

Отчётность ОКК в итоге сводится к картине по людям, а не к общей цифре по отделу. На скриншоте такая сводка: по каждому менеджеру видно оценку, его слабое место и то, куда он движется от периода к периоду.

По управляемости варианты различаются сильнее, чем по срокам запуска. Отдельный сотрудник даёт глубину, но остаётся единственной точкой отказа. Совмещение запускается быстрее прочих, однако функция контроля обычно первой страдает при авралах: горящие сделки вытесняют разбор. Автоматический разбор снимает вопрос покрытия и субъективности, но требует, чтобы кто-то отвечал за критерии и за разговор с менеджерами по итогам.

Шöпот Аналитика закрывает ту часть работы ОКК, которая съедает больше всего времени: сплошное прослушивание. Система разбирает 100% выбранных коммуникаций по чек-листу вашей компании, каждый критерий получает балл с пояснением, а результат разбора и уведомления уходят в карточку CRM. Специалист ОКК получает готовые оценки и тратит время на калибровку критериев, спорные случаи и разговор с менеджерами.

Полный набор возможностей описан в статье про речевую аналитику, а как читать такие данные, показано в разборе про анализ звонков.

Можно ли обойтись без отдельного сотрудника ОКК?
Да, если функция закрыта. Контроль качества это набор задач, и он не обязательно требует штатной единицы. В небольшой компании разбор ведёт наставник или тимлид, а сплошную оценку по чек-листу берёт на себя система. Отдельный человек обычно нужен тогда, когда обратная связь и обучение перестают помещаться в чужой рабочий день.

Кому подчинить ОКК, если в компании кроме РОПа никого нет?
Чаще всего собственнику: даже когда специалист сидит в отделе продаж, критерии и отчётность стоит вывести за пределы отдела. Иначе проверяющий оценивает работу своего же руководителя, и картина легко становится удобной.

Как понять, что ОКК работает, а не просто заполняет отчёты?
По тому, меняется ли поведение менеджеров: подтягиваются ли просевшие критерии, реже ли повторяются одни и те же ошибки. Помогает и обратный вопрос: пользуется ли руководитель отчётами ОКК при решениях по людям и обучению. Если отчёты никто не открывает, функция превратилась в бумажную.

Что делать, если чек-листа у нас пока нет?
Начните с собственных разговоров и выпишите, чем удачные отличаются от провальных. Первая версия обычно выходит слишком длинной, её сокращают после первых недель работы. Единого отраслевого набора критериев нет, нормы задаёт сама компания.

Где обрабатываются данные?
Обработка идёт на собственных серверах в РФ. Размещение внутри страны важно для требований закона о персональных данных, тем более что в разговорах звучат контакты клиентов.

Перед тем как нанимать человека в ОКК, полезно понять, что вообще происходит в ваших разговорах. Часто выясняется, что проблема не там, где её ждали.

Оставьте заявку на странице Шöпот Аналитики: первые 20 звонков мы разберём бесплатно и покажем, как выглядит оценка по чек-листу на реальных записях вашего отдела. С этими данными решение про ОКК принимается проще, потому что опирается на факты, а не на ощущения.